1. BusinessManagement10 Fatores-chave de um sistema eficaz de gerenciamento de desempenho

Por Herman Aguinis

Deseja garantir que seu sistema de gerenciamento de desempenho funcione conforme o planejado e ofereça excelentes resultados? Então você precisa garantir que o sistema tenha esses dez fatores principais.

Congruência com estratégia e contexto

Verifique se o sistema é congruente com a estratégia da unidade e da organização. Em outras palavras, alinhe os objetivos individuais com os objetivos unitários e organizacionais. Além disso, torne o sistema congruente com a cultura da organização e com o contexto cultural mais amplo da região ou país.

Se uma organização possui uma cultura na qual as hierarquias são rígidas, um sistema de feedback ascendente, no qual os indivíduos recebem comentários sobre o desempenho de seus subordinados diretos, será resistido e não será muito eficaz.

Em relação a questões culturais mais amplas, em países como o Japão, há uma ênfase na mensuração de comportamentos (como as pessoas fazem o trabalho) e resultados (os resultados do trabalho das pessoas), enquanto nos Estados Unidos, os resultados geralmente são preferidos aos comportamentos . Portanto, a implementação de um sistema somente de resultados no Japão não será eficaz.

Profundidade e inclusão

Execute estas quatro tarefas para tornar o sistema completo:

  • Avalie todos os funcionários (incluindo gerentes). Avaliamos todas as principais responsabilidades do trabalho (incluindo comportamentos e resultados). Avalie o desempenho durante todo o período da revisão, não apenas algumas semanas ou meses antes da reunião formal de revisão. Dê feedback sobre aspectos positivos de desempenho, bem como sobre os que precisam melhorar.

Além disso, em termos de inclusão, inclua informações de várias fontes continuamente. O processo de avaliação deve representar as preocupações de todas as pessoas que serão afetadas pelo resultado. Os funcionários devem participar do processo de criação do sistema, fornecendo informações sobre quais comportamentos ou resultados serão medidos e como.

Significância

Faça com que o sistema seja significativo de cinco maneiras:

  • Certifique-se de que os padrões e avaliações realizados para cada função sejam importantes e relevantes. Avalie o desempenho apenas para funções que estão sob o controle do funcionário. Realize avaliações em intervalos regulares e em momentos adequados. Fornecer desenvolvimento contínuo de habilidades dos avaliadores. Use os resultados para decisões administrativas importantes.

Praticidade

Sistemas muito caros, demorados e complicados obviamente não serão eficazes. Verifique se os sistemas bons e fáceis de usar (por exemplo, dados de desempenho são inseridos por meio de aplicativos móveis e da Web amigáveis) estão disponíveis para os gerentes, para ajudá-los a tomar decisões. Além disso, os benefícios do uso do sistema (como maior desempenho e satisfação no trabalho) devem ser vistos como superando os custos (como tempo, esforço, despesa).

Confiabilidade, validade e especificidade

Em relação à confiabilidade, o sistema deve incluir medidas de desempenho consistentes e livres de erros. Se dois supervisores fornecerem classificações do mesmo funcionário e dimensões de desempenho, as classificações deverão ser semelhantes.

Além disso, as medidas de desempenho devem ser válidas. A validade refere-se ao fato de que as medidas incluem todas as facetas de desempenho relevantes e não incluem informações irrelevantes. Em outras palavras, as medidas são relevantes (incluem todas as facetas críticas do desempenho), não são deficientes (não deixam aspectos importantes de fora) e não são contaminadas (não incluem fatores fora do controle do funcionário ou fatores não relacionados ao desempenho ) As medidas incluem o que é importante e não avalia o que não é importante e está fora do controle do funcionário.

E o sistema deve ser específico: deve fornecer orientações detalhadas e concretas aos funcionários sobre o que é esperado deles e como eles podem atender a essas expectativas.

Identificação de desempenho eficaz e ineficaz

O sistema de gerenciamento de desempenho deve fornecer informações que permitam identificar desempenho eficaz e ineficaz. Portanto, o sistema deve permitir a distinção entre comportamentos e resultados efetivos e ineficazes, permitindo também a identificação de funcionários que exibem vários níveis de eficácia no desempenho.

Padronização e rigor

O sistema deve ser padronizado, o que significa que o desempenho é avaliado consistentemente entre pessoas e tempo. Para atingir esse objetivo, o treinamento contínuo dos indivíduos encarregados das avaliações, geralmente gerentes, é obrigatório.

Abertura

O sistema não deve ter segredos:

  • Avalie o desempenho com frequência e dê feedback continuamente. Os funcionários sabem como estão se saindo o tempo todo. Transforme a reunião de revisão em um processo de comunicação bidirecional durante o qual as informações são trocadas, não entregues pelo supervisor ao funcionário sem a sua entrada. Deixe os padrões claros e comunique-os continuamente. Torne as comunicações factuais, abertas e honestas.

Correção

O processo de atribuição de classificações deve minimizar aspectos subjetivos. No entanto, é praticamente impossível criar um sistema que seja completamente objetivo, porque o julgamento humano é um componente importante do processo de avaliação. Quando os funcionários percebem que um erro foi cometido, deve haver um mecanismo através do qual esse erro possa ser corrigido.

Estabelecer um processo de apelação, por meio do qual os funcionários possam contestar decisões injustas, é um aspecto importante de um bom sistema de gerenciamento de desempenho.

Aceitabilidade, justiça e ética

O sistema deve ser aceitável e percebido como justo por todos os participantes. Como as percepções de justiça são subjetivas e a única maneira de saber se um sistema é visto como justo é perguntar aos participantes sobre o sistema.

As percepções de justiça incluem quatro aspectos:

  • Justiça distributiva: percepções da avaliação de desempenho recebidas em relação ao trabalho realizado e percepções das recompensas recebidas em relação à avaliação recebida, principalmente quando o sistema é implementado em vários países. Justiça processual: percepções dos procedimentos usados ​​para determinar as classificações, bem como dos procedimentos usados ​​para vincular classificações às recompensas. Justiça interpessoal: qualidade do design e implementação do sistema de gerenciamento de desempenho. Justiça informacional: percepções sobre expectativas e metas de desempenho, feedback recebido e as informações fornecidas para justificar decisões administrativas.

Em relação à ética, o sistema deve obedecer aos padrões éticos, o que significa que o supervisor suprime seu interesse pessoal em fornecer avaliações. Além disso, o supervisor avalia apenas as dimensões de desempenho para as quais possui informações suficientes e a privacidade do funcionário é respeitada.

  1. BusinessManagement6 Princípios legais que afetam o gerenciamento de desempenho

Por Herman Aguinis

Seis princípios importantes geralmente entram em jogo no caso de litígios relacionados à implementação de um sistema de gerenciamento de desempenho: emprego à vontade, negligência, difamação, deturpação, impacto adverso e discriminação ilegal.

Emprego à vontade

Quando empregado à vontade, o empregador ou empregado pode encerrar o vínculo empregatício a qualquer momento. Esse tipo de relação de emprego oferece aos empregadores uma latitude considerável na determinação de se, quando e como medir e recompensar o desempenho. Assim, um empregador poderia potencialmente encerrar a relação de trabalho sem documentar nenhum problema de desempenho.

Há duas exceções em relação à capacidade de uma organização de demitir um funcionário nessas circunstâncias:

  • Pode haver um contrato implícito derivado de conversas com outras pessoas na organização ou de informações encontradas na documentação da empresa (por exemplo, manual do funcionário) indicando que os funcionários seriam demitidos apenas por justa causa. As decisões sobre a demissão de um funcionário devem considerar uma possível violação das políticas públicas.

Negligência

Muitas organizações descrevem um sistema de gerenciamento de desempenho no manual do funcionário, contrato de trabalho ou outros documentos. Quando o sistema é descrito em tais documentos e não implementado como descrito, surgem problemas legais.

Por exemplo, pode haver uma descrição de com que frequência as avaliações ocorrem ou com que frequência os supervisores e funcionários devem se reunir formalmente para discutir questões de desempenho. Se um funcionário receber o que acredita ser uma avaliação de desempenho injusta e o sistema não tiver sido implementado conforme o esperado, poderá desafiar o sistema com base em negligência por parte da organização.

Difamação

Difamação é a divulgação de informações falsas e desfavoráveis ​​sobre o desempenho que prejudicam a reputação de um funcionário.

difamação definida

Um funcionário pode argumentar que a organização a difamava se o empregador declarar informações falsas e difamatórias durante o curso da avaliação de desempenho ou comunicar essas declarações de forma negligente ou intencional a terceiros, como um possível futuro empregador, sujeitando o empregado a prejudicar ou perda de reputação.

A definição de difamação inclui a divulgação de informações falsas. A difamação pode ocorrer quando um funcionário é avaliado com base em comportamentos irrelevantes e não relacionados ao trabalho, quando um avaliador não inclui informações que explicariam ou justificariam um desempenho ruim ou quando um avaliador revisa uma avaliação anterior, na tentativa de justificar ação adversa subseqüente tomada contra o funcionário.

A difamação não existe quando as informações sobre desempenho ruim são claramente documentadas.

Deturpação

Embora a difamação seja sobre a divulgação de informações desfavoráveis ​​e falsas, a deturpação é sobre a divulgação de desempenho favorável e falso, e essas informações causam riscos ou danos a terceiros.

Quando um empregador anterior fornece uma recomendação brilhante para um ex-funcionário que realmente foi demitido por causa de um desempenho ruim, esse empregador é culpado de falsas declarações.

Impacto adverso / discriminação não intencional

O impacto adverso, também chamado de discriminação não intencional, ocorre quando o sistema de gerenciamento de desempenho tem um impacto não intencional em uma classe protegida, como sexo ou raça.

Ao contrário do equívoco comum de que “classe” se refere apenas a minorias étnicas ou a mulheres, o impacto adverso também ocorre quando, por exemplo, os homens recebem classificações de desempenho consistentemente mais baixas do que as mulheres. Em outras palavras, uma classe protegida é um grupo de pessoas com uma característica comum que são legalmente protegidas contra discriminação com base nessa característica.

Portanto, se um grupo de homens brancos recebe consistentemente notas de desempenho mais baixas, há um impacto adverso porque esses indivíduos compartilham a mesma característica (masculina) de uma classe que é protegida (ou seja, sexo).

Discriminação ilegal / tratamento díspar

A discriminação ilegal, também chamada de tratamento díspar, significa que os avaliadores atribuem pontuações de maneira diferenciada a vários funcionários, com base em fatores que não estão relacionados ao desempenho, como raça, nacionalidade, cor ou origem étnica e nacional. Como conseqüência de tais classificações, alguns funcionários recebem mais treinamento, feedback ou recompensa do que outros.

A discriminação ilegal é geralmente chamada de tratamento díspar porque os funcionários alegam que foram tratados intencionalmente de maneira diferente por causa de sexo, raça, etnia, origem nacional, idade, status de incapacidade ou outro status protegido pela lei.

A maioria dos casos legais envolvendo sistemas de gerenciamento de desempenho envolve uma reivindicação de tratamento díspar. O que um funcionário pode fazer se, por exemplo, sentir que recebeu escores injustamente baixos de desempenho e pular para promoção por ser mulher?

Para fazer tal afirmação, um funcionário pode apresentar evidências diretas de discriminação, como um supervisor fazendo comentários sexistas que podem ter influenciado o processo de gerenciamento de desempenho. Como alternativa, ela precisa fornecer evidências sobre os seguintes problemas:

  • Ela é membro de uma classe protegida. Ela sofreu uma decisão adversa de emprego como resultado de uma avaliação de desempenho (foi ignorada para promoção). Ela não deveria ter sido ignorada para promoção porque seu nível de desempenho merecia a promoção. A promoção não foi dada a ninguém ou a um funcionário que não é membro da mesma classe protegida (ou seja, outra mulher).

Se um funcionário fornecer esse tipo de evidência, o empregador deve articular um motivo legítimo e não discriminatório por não ter promovido essa funcionária. Geralmente, isso envolve um motivo claramente relacionado ao desempenho.

É nesse ponto que os empregadores se beneficiam de ter projetado e implementado um sistema que é usado de forma consistente com todos os funcionários - a regra de ouro. Esse sistema é legalmente defensável, e quaisquer decisões resultantes do sistema, como decisões de promoção, também são defensáveis.

Vamos distinguir discriminação ilegal de discriminação legal. Um bom sistema de gerenciamento de desempenho é capaz de discriminar os funcionários com base em seu nível de desempenho, e isso é discriminação legal. De fato, um sistema que não faz isso não é muito útil. Mas um bom sistema de gerenciamento de desempenho não discrimina ilegalmente. A discriminação ilegal é baseada em variáveis ​​que normalmente não devem estar relacionadas ao desempenho, como sexo, origem nacional, etnia e orientação sexual.

  1. Como medir as competências de gerenciamento de desempenho

Por Herman Aguinis

Para medir os comportamentos de gerenciamento de desempenho, primeiro agrupe-os em competências. Esses são agrupamentos mensuráveis ​​de conhecimentos, habilidades e habilidades (KSAs) que são críticos para determinar como os resultados serão alcançados. Exemplos de competências são atendimento ao cliente, comunicação escrita ou oral, pensamento criativo e confiabilidade.

Medindo dois tipos de competências

Existem dois tipos principais de competências.

  • Competências diferenciadoras são aquelas que nos permitem distinguir entre desempenhos médios e superiores. As competências limiares são aquelas que todos precisam exibir para realizar o trabalho com um padrão minimamente adequado.

Por exemplo, para a posição Gerente de projetos de tecnologia da informação (TI), uma competência diferenciada é o gerenciamento de processos. O gerenciamento de processos é definido como "gerenciamento de atividades do projeto". Para a mesma posição, uma competência de limite é o gerenciamento de mudanças. A competência de gerenciamento de mudanças inclui conhecimento de ciências comportamentais, habilidades operacionais e relacionais e sensibilidade aos motivadores. Portanto, para que um gerente de projetos de TI seja realmente eficaz, ele precisa possuir competências em gerenciamento de processos e gerenciamento de mudanças.

As competências devem ser definidas em termos comportamentais. Veja o caso de um professor que ministra um curso on-line. Uma competência importante é a "comunicação". Essa competência é definida como o conjunto de comportamentos que permitem ao professor transmitir informações para que os alunos possam recebê-las e entendê-las. Por exemplo, um desses comportamentos pode ser se o professor está transmitindo informações durante horários e datas pré-determinados. Ou seja, se o professor não estiver presente na sala de bate-papo nas datas e horários pré-especificados, nenhuma comunicação será possível.

Para entender até que ponto um funcionário possui uma competência, medimos os principais indicadores de desempenho - indicadores ou KPI, resumidamente.

Cada indicador é um comportamento observável que nos fornece informações sobre a competência em questão. Em outras palavras, não medimos a competência diretamente, mas medimos indicadores que nos dizem se a competência está presente ou não.

A figura a seguir mostra a relação entre uma competência e seus indicadores. Uma competência pode ter vários indicadores, e a figura mostra uma competência com cinco indicadores. Um indicador é um comportamento que, se exibido, sugere que a competência está presente. No exemplo da competência “comunicação” para um professor que ministra um curso on-line, um indicador é se o professor aparece na sala de bate-papo nas datas e horários pré-estabelecidos. Outro indicador comportamental dessa competência poderia ser se as respostas fornecidas pelo professor abordam as perguntas feitas pelos alunos ou se as respostas são tangenciais apenas para as perguntas feitas.

competências

Como outro exemplo, considere as duas competências que definem boa liderança: estrutura de consideração e iniciação. Consideração é o grau em que o líder cuida do bem-estar de seus seguidores. Estrutura inicial é o grau em que o líder estabelece responsabilidades da tarefa. Aqui estão cinco indicadores cuja presença indicaria a existência da competência de consideração:

  • Oferece suporte a projetos de relatórios diretos Pergunta sobre o bem-estar da vida dos funcionários fora do trabalho Incentiva os subordinados diretos a atingir seus objetivos Conhece os funcionários pessoalmente Mostra respeito pelo trabalho e pela vida pessoal dos funcionários

Descrevendo Competências

Para ser mais útil, uma descrição das competências deve incluir os seguintes componentes:

  • Definição de competência Descrição de indicadores comportamentais específicos que podem ser observados quando alguém demonstra uma competência efetivamente Descrição de comportamentos específicos que provavelmente ocorrerão quando alguém não demonstrar uma competência efetivamente (o que não é uma competência) Lista de sugestões para o desenvolvimento da competência em questão

Usando a competência "consideração", vamos discutir os quatro elementos essenciais na descrição de uma competência. Defino uma consideração como esta: é o grau em que um líder mostra preocupação e respeito pelos seguidores, cuida de seu bem-estar e expressa apreço e apoio. A seguir, listo cinco indicadores ou comportamentos que podem ser observados quando um líder está exibindo liderança de consideração. Os líderes que não demonstram consideração podem falar com subordinados diretos apenas em relação às atribuições de tarefas, manter repetidamente os funcionários atrasados ​​sem levar em consideração a vida social, não se interessam pelas metas de carreira de um funcionário e atribuem tarefas com base apenas nos conhecimentos atuais. Finalmente, como os líderes desenvolvem a competência de consideração? Uma sugestão seria perguntar aos funcionários, regularmente, como estão suas vidas fora do trabalho. Isso pode levar ao conhecimento sobre a família e os interesses de um funcionário fora do trabalho.

Comparada à mensuração dos resultados, a mensuração de competências é intrinsecamente crítica. Em outras palavras, as competências são medidas usando dados fornecidos por indivíduos que julgam a extensão em que a competência está presente. Portanto, os comportamentos exibidos pelos funcionários são observados e julgados pelos avaliadores, como supervisor direto, colegas, clientes, o próprio funcionário e relatórios diretos (no caso dos gerentes). Esses possíveis avaliadores constituem pontos de contato de desempenho diferentes e são fontes complementares de informações de desempenho.

Dois tipos de sistemas são usados ​​para avaliar competências: sistemas comparativos e sistemas absolutos. Os sistemas comparativos baseiam a medição na comparação de funcionários entre si. Os sistemas absolutos baseiam a medição na comparação de funcionários com um padrão de desempenho pré-especificado.

A tabela a seguir lista os possíveis sistemas comparativos e absolutos que poderiam ser usados.

  1. Como gerenciar seu sistema de gerenciamento de desempenho

Por Herman Aguinis

Antes de um sistema de gerenciamento de desempenho ser implementado, é uma boa idéia testar uma versão de todo o sistema, para que ajustes e revisões possam ser feitos conforme necessário. Você não deseja implementar um sistema de gerenciamento de desempenho com uma grande falha, certo?

Além disso, após a instalação do sistema, você achará útil coletar dados para ver o que está funcionando e o que não está. Você pode usar essas informações para fazer correções quando necessário.

Teste piloto do sistema de gerenciamento de desempenho

No teste piloto do sistema, você implementa o sistema totalmente do começo ao fim, incluindo todas as etapas que seriam incluídas se o sistema fosse totalmente implementado. Em outras palavras, as reuniões ocorrem entre supervisor e funcionário, dados de desempenho são coletados, planos de desenvolvimento são projetados e feedback é fornecido.

O aspecto mais importante do teste piloto é que todos os participantes mantêm registros, observando as dificuldades que encontram, desde problemas com o formulário de avaliação até a forma como o desempenho é medido até a qualidade e a utilidade do feedback recebido.

O teste piloto permite a identificação e correção precoce de quaisquer falhas antes que o sistema seja implementado em toda a organização.

Razões para fazer um teste piloto

O teste piloto permite obter informações da perspectiva dos usuários do sistema sobre como ele funciona, aprender sobre quaisquer dificuldades e obstáculos imprevistos, coletar recomendações sobre como melhorar todos os aspectos do sistema e entender as reações pessoais a eles. isto.

Além disso, a realização de um teste piloto é mais uma maneira de obter a aceitação antecipada de um grupo de pessoas, envolvidas no teste piloto, que podem atuar como campeões no sistema de gerenciamento de desempenho.

Os participantes do teste piloto podem ajudá-lo a "vender" o sistema de gerenciamento de desempenho para o resto da organização. Dessa forma, o sistema não é visto como pertencente à função de RH, mas a toda a organização.

Um motivo final para a realização de um teste piloto é que os usuários finais provavelmente terão uma taxa de aceitação do sistema mais alta, sabendo que as partes interessadas na empresa têm voz no seu design, em vez de sentir que o sistema foi criado apenas pelo departamento de RH.

Não presuma que o sistema de gerenciamento de desempenho seja necessariamente executado conforme o planejado ou que produza os resultados esperados.

Selecione o grupo de teste piloto

Em organizações maiores, é importante selecionar o grupo certo de funcionários para o teste piloto. Ao escolher esse grupo, você precisa entender que os gerentes que participarão devem estar dispostos a investir os recursos, incluindo tempo, necessários para realizar o teste piloto.

O grupo de teste piloto deve ser formado por gerentes flexíveis e dispostos a experimentar coisas novas. Além disso, verifique se os gerentes recebem uma visualização realista sobre a aparência do sistema e antes de decidirem participar do teste piloto.

Ao selecionar o grupo, verifique se o grupo é suficientemente grande e representativo de toda a organização, para que as reações do grupo sejam generalizáveis ​​para o restante da organização. Portanto, ao selecionar o grupo, selecione trabalhos semelhantes aos de toda a empresa, e o grupo selecionado não será uma exceção, de maneira positiva ou negativa. Em outras palavras, o grupo não deve ser considerado particularmente único em termos de produtividade ou qualquer outra coisa.

Na The Gap, Inc., eles escolheram testar seu sistema de gerenciamento de desempenho renovado em uma loja representativa, porque é uma unidade de negócios independente.

Os testes piloto fornecem informações cruciais a serem usadas na melhoria do sistema antes que ele seja realmente implementado. O teste piloto do sistema oferece enormes economias e identifica os possíveis problemas antes que eles se tornem irreversíveis e a credibilidade do sistema seja arruinada permanentemente.

Monitoramento e avaliação contínuos do sistema de gerenciamento de desempenho

Quando o período de teste terminar e o sistema de gerenciamento de desempenho tiver sido implementado em toda a organização, é importante usar medidas claras para monitorar e avaliar se as coisas estão funcionando conforme o esperado.

Como avaliamos a eficácia do sistema? Como você avalia até que ponto o sistema está sendo implementado conforme o planejado e como você avalia até que ponto está produzindo os resultados pretendidos?

O que medir no seu sistema de gerenciamento de desempenho

Os dados da avaliação devem incluir reações ao sistema e avaliações dos requisitos operacionais e técnicos do sistema.

Por exemplo, você pode administrar uma pesquisa confidencial a todos os funcionários, perguntando sobre percepções e atitudes em relação ao sistema. Essa pesquisa pode ser administrada durante os estágios iniciais de implementação e, no final do primeiro ciclo de revisão, para descobrir se houve alguma alteração.

Além disso, em relação aos resultados do sistema, você pode medir as classificações de desempenho ao longo do tempo para ver quais efeitos positivos a implementação do sistema está tendo.

Por fim, você também pode entrevistar os principais interessados, incluindo gerentes e funcionários envolvidos no desenvolvimento e implementação do sistema de gerenciamento de desempenho.

Como medir seu sistema de gerenciamento de desempenho

Estas são boas medidas que você pode usar regularmente para monitorar e avaliar o sistema:

  • Número de pessoas avaliadas: Uma das medidas mais básicas é o número de funcionários que estão realmente participando do sistema. Se as avaliações de desempenho não foram concluídas para alguns funcionários, você precisa descobrir quem são eles e por que uma revisão de desempenho não foi concluída. Qualidade dos dados qualitativos de desempenho: um indicador de qualidade dos dados de desempenho refere-se às informações fornecidas nas seções abertas dos formulários de avaliação. Por exemplo, quanto o avaliador escreveu? Qual é a relevância dos exemplos fornecidos? Qualidade das ações de acompanhamento: Um bom indicador da qualidade do sistema é se ele leva a importantes ações de acompanhamento sobre atividades de desenvolvimento e processos aprimorados. Por exemplo, em que medida as ações de acompanhamento envolvem exclusivamente o supervisor em oposição ao funcionário? Se for esse o caso, o sistema não está funcionando conforme o esperado, porque os funcionários não estão suficientemente envolvidos. Além disso, até que ponto os funcionários aprenderam com seus sucessos e fracassos e aplicaram essas lições no futuro? Qualidade da reunião de discussão sobre desempenho: Você pode distribuir uma pesquisa confidencial a todos os funcionários regularmente para reunir informações sobre como o supervisor está gerenciando as reuniões de discussão sobre desempenho. Por exemplo, o feedback é útil? O supervisor disponibilizou recursos para que o funcionário possa atingir os objetivos do plano de desenvolvimento? Quão relevante foi a discussão da revisão de desempenho para o trabalho de alguém? Até que ponto os objetivos e planos de desenvolvimento foram discutidos? Até que ponto a maneira de o supervisor fornecer feedback incentiva os relatórios diretos a receber mais feedback no futuro? Satisfação do sistema: você também pode distribuir uma pesquisa confidencial para medir as percepções dos usuários do sistema, avaliadores e avaliadores. Esta pesquisa pode incluir perguntas sobre satisfação com equidade, utilidade e precisão. Relação custo / benefício geral: Uma maneira bastante simples de lidar com o impacto geral do sistema é pedir aos participantes que classifiquem a relação custo / benefício geral do sistema de gerenciamento de desempenho. Esse é um tipo de pergunta final que pode fornecer evidências convincentes do valor geral do sistema. A questão da relação custo / benefício pode ser feita com referência a um indivíduo (funcionário ou gerente), ao trabalho e à unidade organizacional. Desempenho em nível de unidade e organização: Outro indicador de que o sistema está funcionando bem é fornecido pela medida do desempenho em nível de unidade e organização. Esses indicadores de desempenho podem ser a satisfação do cliente com unidades específicas e indicadores do desempenho financeiro das várias unidades ou da organização como um todo. Pode levar algum tempo até que as mudanças no nível de desempenho individual e em grupo sejam traduzidas em resultados em nível de unidade e organização.

Não espere resultados assim que o sistema for implementado; no entanto, você começará a ver alguns resultados tangíveis no nível da unidade alguns meses após a instalação do sistema.

  1. Como se tornar um treinador eficaz de gerenciamento de desempenho

Por Herman Aguinis

O coaching é um processo colaborativo e contínuo no qual o gerente interage com os subordinados diretos e assume um papel ativo e interesse em seu desempenho.

Bons treinadores fazem três coisas: dirigem, motivam e recompensam o comportamento dos funcionários.

O coaching é uma função diária e contínua que envolve a observação do desempenho, elogiando o bom trabalho e ajudando a corrigir e melhorar qualquer desempenho que não atenda às expectativas. O coaching também se preocupa com o desempenho a longo prazo e envolve garantir que o plano de desenvolvimento de cada funcionário seja alcançado.

Coaching

Treinadores eficazes estabelecem um relacionamento de ajuda e confiança, e isso é particularmente importante quando o supervisor e o relatório direto não compartilham experiências culturais semelhantes, como costuma acontecer com expatriados ou na implementação de sistemas globais de gerenciamento de desempenho.

Obviamente, o coaching não é benéfico apenas para grandes organizações. De fato, é particularmente importante também nas pequenas e médias empresas (PMEs). Um estudo realizado no Reino Unido, envolvendo mais de 1.200 gerentes de PMEs durante um período de três anos, mostrou que o treinamento em coaching era visto como uma experiência muito positiva. Além disso, para alguns gerentes de PME, o treinamento em coaching era visto como uma “experiência de mudança de vida”.

Quatro princípios orientadores de treinadores eficazes

Existem quatro princípios orientadores que você precisa seguir para se tornar um coach eficaz:

  • Um bom relacionamento de coaching é essencial. Para que o coaching funcione, o relacionamento entre o coach e o funcionário deve ser confiante e colaborativo. Conforme observado pelos professores de psicologia industrial e organizacional Farr e Jacobs, da Penn State University, a "confiança coletiva" de todos os envolvidos no processo é necessária. Você deve ouvir para entender. Em outras palavras, o treinador precisa tentar entrar no lugar do funcionário e visualizar o trabalho e a organização da perspectiva dele. No geral, você precisa treinar com empatia e compaixão.

Estabelecer um bom relacionamento com seus funcionários e ser um coach compassivo tem um benefício importante para você como coach: é um antídoto para o estresse crônico vivenciado por muitos gerentes. Por quê? A experiência da compaixão provoca respostas no corpo humano que despertam o sistema nervoso parassimpático (PSNS), o que pode ajudar a mitigar o estresse.

  • O funcionário é a fonte e o diretor de mudança. Você deve entender que o funcionário é a fonte de mudança e auto-crescimento. Afinal, o objetivo do coaching é mudar o comportamento dos funcionários e definir uma direção para o que o funcionário fará melhor no futuro. Esse tipo de alteração não ocorrerá se o funcionário não estiver no assento do motorista. Dessa forma, você precisa facilitar a definição da agenda, objetivos e direção do funcionário. O funcionário é inteiro e único. Você deve entender que cada funcionário é um indivíduo único, com várias identidades relacionadas e não relacionadas ao trabalho, como representante de atendimento ao cliente, pai e fã de futebol ávido e um histórico pessoal exclusivo. O coach deve tentar criar uma imagem completa, completa e rica do funcionário, para que ele traga todo o seu eu para o trabalho e esteja totalmente engajado. Será benéfico se você tiver conhecimento da vida do funcionário e puder ajudá-lo a conectar sua vida e suas experiências de trabalho de maneira significativa. O treinador é o facilitador do crescimento do funcionário. Seu principal papel é de facilitação. Você deve direcionar o processo e ajudar com o conteúdo de um plano de desenvolvimento. Você deve resistir à tentação de assumir o controle. Mantenha uma atitude de exploração: ajude a expandir a conscientização do funcionário sobre pontos fortes, recursos e desafios e também ajude na definição de metas.

Você precisa entender que o coaching não é algo feito para o funcionário, mas feito com ele.

Com base nos quatro princípios norteadores, é evidente que o coaching requer bastante esforço dos gerentes. Mas, quando bem feito, você pode se tornar um verdadeiro líder em gerenciamento de desempenho e sua organização é capaz de criar uma "cultura de treinamento" saudável.

Sete comportamentos de treinadores eficazes

Dadas as evidências empíricas disponíveis, o coaching ajuda a transformar o feedback em resultados. Para que isso aconteça, você precisa se envolver nos seguintes comportamentos específicos:

  • Estabeleça objetivos de desenvolvimento. Você trabalha em conjunto com os funcionários na criação do plano de desenvolvimento e seus objetivos. Comunicar efetivamente. Você mantém uma comunicação regular e clara com os funcionários sobre o desempenho deles, incluindo comportamentos e resultados. Motivar os funcionários. Você deve recompensar o desempenho positivo. Quando você faz isso, os funcionários são motivados a repetir o mesmo nível de desempenho positivo no futuro. Documente o desempenho. Você observa os comportamentos e os resultados dos funcionários. Você reúne evidências sobre instâncias de desempenho bom e ruim. Dê retorno. Você mede o desempenho dos funcionários e avança em direção às metas. Você elogia o bom desempenho e aponta exemplos de desempenho abaixo do padrão. Você também ajuda os funcionários a evitar um desempenho ruim no futuro. Diagnosticar problemas de desempenho e declínio de desempenho. Você deve ouvir os funcionários e coletar informações para determinar se as deficiências de desempenho e as quedas de desempenho são o resultado de uma falta de conhecimento e habilidades, habilidades ou motivação ou se resultam de fatores situacionais e contextuais fora do controle do funcionário. Diagnosticar problemas de desempenho é importante porque esse diagnóstico determina se o curso de ação deve, por exemplo, fornecer recursos ao funcionário para que ele possa adquirir mais conhecimentos e habilidades ou abordar questões contextuais que estão fora do controle do funcionário (por exemplo , o funcionário geralmente atrasa a entrega do produto porque recebe informações muito tarde). Desenvolver funcionários. Você fornece suporte financeiro e recursos para o desenvolvimento dos funcionários (por exemplo, financiamento de treinamento, permitindo tempo de folga no trabalho para atividades de desenvolvimento). Ao ajudar os funcionários a planejar o futuro e ao atribuir tarefas desafiadoras, você ajuda os funcionários a aprender coisas novas.

Nem todos os treinadores seguem os quatro princípios orientadores ou se envolvem nos sete comportamentos que acabei de descrever. Porém, gerentes que se tornam líderes em gerenciamento de desempenho.

Entendendo seu estilo de treinamento

Sua personalidade e preferências comportamentais influenciam seu estilo de treinador. Existem quatro estilos principais de treinamento: motorista, persuasor, amável e analisador.

  • Você pode adotar um estilo de direção no qual diz ao seu funcionário que está sendo treinado o que fazer. Suponha que você queira fornecer orientações sobre como lidar com um cliente. Nessa situação, a preferência de um motorista é dizer ao funcionário: "Você deve conversar com o cliente dessa maneira". Esses treinadores são assertivos, falam com rapidez e firmeza, geralmente falam sobre tarefas e fatos, não são muito expressivos. e exponha uma gama estreita de sentimentos pessoais a outras pessoas. Os treinadores podem usar um estilo de persuasão no qual tentam vender o que desejam que o funcionário faça. Alguém persuasor tentaria explicar ao funcionário por que é benéfico para a organização e para o próprio funcionário conversar com um cliente de uma maneira específica. Como os motoristas, os persuasores são assertivos, mas tendem a usar gestos corporais expansivos, falar mais sobre pessoas e relacionamentos e expor os outros a uma ampla gama de sentimentos pessoais. Outros treinadores podem adotar um estilo agradável e querem que todos sejam felizes. É provável que esses treinadores sejam mais subjetivos do que objetivos e direcionem os funcionários para conversar com os clientes de uma certa maneira, porque "parece" a coisa certa a fazer ou porque o funcionário sente que é a maneira certa de fazê-lo. Tais treinadores tendem a não ser muito assertivos e a falar deliberadamente e fazer uma pausa frequente, raramente interrompem os outros e fazem muitas declarações condicionais. Os treinadores podem ter preferência por um estilo de análise em que sejam lógicos e sistemáticos e, em seguida, sigam regras e procedimentos ao fornecer uma recomendação. Para usar o mesmo exemplo, esses treinadores de analisadores podem dizer aos funcionários que conversem com um cliente de uma maneira específica "porque é isso que o manual diz". Portanto, os analisadores não são muito assertivos, mas, como os motoristas, provavelmente falam sobre tarefas e fatos ao invés de sentimentos pessoais.

Nenhum estilo é necessariamente superior aos outros. A liderança em gerenciamento de desempenho envolve ora fornecer orientação, ora convencer os funcionários a fazer as coisas de uma certa maneira, ora demonstrando empatia e criando efeitos positivos e ora prestando muita atenção às regras e procedimentos estabelecidos.

Se você adotar apenas um dos estilos de treinamento, e nunca os outros, não poderá ajudar os funcionários a se desenvolver e crescer. Treinadores ineficazes seguem apenas um estilo e não podem se adaptar ao uso de nenhum dos outros estilos. Por outro lado, treinadores adaptáveis, capazes de ajustar seu estilo de acordo com as necessidades de um funcionário, são mais eficazes.

  1. Como gerenciar uma análise SWOT ambiental

Por Herman Aguinis

O primeiro passo na condução de um plano estratégico para a sua organização é recuar para ter uma visão geral. Você faz isso o que é chamado de análise ambiental ou SWOT (pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças). Uma análise ambiental identifica problemas externos e internos para que você possa entender o que está acontecendo no contexto e no setor em que sua organização opera, permitindo que você tome decisões sobre como é o sistema de gerenciamento de desempenho no contexto desse contexto mais amplo.

Gráfico de análise SWOT

Analisar o ambiente externo

Como você realiza uma análise do ambiente externo? Você precisa entender quais são as oportunidades e ameaças.

  • Oportunidades são características do ambiente que podem ajudar sua organização a ter sucesso. Exemplos de tais oportunidades podem ser mercados que não estão sendo atendidos atualmente, pools de talentos inexplorados e novos avanços tecnológicos. Ameaças são características do ambiente externo que podem impedir a organização de obter sucesso. Exemplos de tais ameaças vão desde a recessão econômica até o lançamento de produtos e serviços inovadores por parte dos concorrentes.

Uma estrutura comum para entender as ameaças baseadas na indústria é o agora clássico trabalho de Michael E. Porter, chamado "análise de cinco forças". Isso inclui três forças da concorrência horizontal (ou seja, a ameaça de produtos ou serviços substitutos, a ameaça de rivais e a ameaça de novos entrantes) e duas forças da concorrência vertical (ou seja, o poder de barganha dos fornecedores e o poder de barganha dos clientes).

Além da análise de cinco forças mais geral proposta por Michael Porter, você precisa pensar nos seguintes fatores mais específicos e em como eles afetam sua organização:

  • Econômico: Por exemplo, há uma recessão econômica no horizonte? Ou é provável que a atual recessão econômica termine no futuro próximo? Como essas tendências econômicas afetariam nossos negócios? Político / jurídico: Por exemplo, como as mudanças políticas no mercado interno ou nos mercados internacionais em que planejamos entrar afetarão nossa estratégia de entrada? Social: Por exemplo, qual é o impacto da entrada da geração Y na força de trabalho (e a aposentadoria massiva dos Baby Boomers)? Tecnológico: por exemplo, que mudanças tecnológicas são previstas em nosso setor e como essas mudanças afetam a maneira como fazemos negócios? Concorrentes: Por exemplo, como as estratégias e produtos de nossos concorrentes afetam nossas próprias estratégias e produtos? Podemos antecipar o próximo passo de nossos concorrentes? Clientes: por exemplo, o que nossos clientes querem agora e o que querem nos próximos cinco anos ou mais? Podemos antecipar essas necessidades? Fornecedores: por exemplo, qual é a relação com nossos fornecedores agora e é provável que ela mude e de que maneira no futuro próximo?

Compreender as tendências externas é fundamental para empresas de todos os tamanhos. Mas é particularmente desafiador para as organizações multinacionais porque se preocupam com as tendências domésticas e internacionais. O monitoramento do ambiente externo é tão importante no planejamento estratégico das organizações multinacionais que uma pesquisa com empresas multinacionais dos EUA mostrou que 89% dos departamentos responsáveis ​​pela avaliação do ambiente externo se reportam diretamente a um membro do conselho de administração.

Analisar o ambiente interno

Como você realiza uma análise do ambiente interno? Você precisa pensar em pontos fortes e fracos.

  • Pontos fortes são características internas que a organização pode usar a seu favor. Por exemplo, quais são os ativos da organização e as principais habilidades da equipe? Continuando com o exemplo das companhias aéreas Frontier que mencionei em uma barra lateral próxima, vários executivos-chave de outras companhias aéreas foram recrutados, uma força importante necessária, dada a emergência de ameaças horizontais. Esses executivos criaram uma equipe de gerenciamento sênior com experiência de longo prazo no mercado de Denver. Fraquezas são características internas que impedem o sucesso da sua organização. Isso pode incluir uma estrutura organizacional obsoleta que não permita uma organização eficaz entre as unidades; o desalinhamento dos objetivos de nível organizacional, unitário e individual; um conjunto de talentos com habilidades que se tornaram obsoletas, dadas as mudanças no setor e na tecnologia.

Aqui estão os fatores que você precisa pensar em sua análise interna.

  • Estrutura organizacional: por exemplo, a estrutura atual é propícia a uma comunicação rápida e eficaz? Cultura organizacional: a cultura organizacional inclui as normas e valores não escritos adotados pelos membros da organização. Por exemplo, a atual cultura organizacional incentiva ou dificulta a inovação e os comportamentos empresariais por parte dos gerentes de nível médio? Existe uma cultura na qual novas idéias e sugestões são rapidamente suprimidas com o argumento de que "isso nunca foi feito antes"? Política: por exemplo, as várias unidades estão competindo por recursos de tal maneira que qualquer tipo de colaboração entre unidades é praticamente impossível? Ou as unidades são abertas e colaborativas em projetos entre unidades? Processos: por exemplo, as cadeias de suprimentos estão funcionando corretamente? Todos os pontos de contato com os clientes estão funcionando corretamente? Os clientes podem entrar em contato conosco quando precisam e receber uma resposta satisfatória quando precisam? Tamanho: por exemplo, a organização é muito pequena ou muito grande? Está crescendo muito rápido? Ele pode gerenciar o crescimento (ou redução) de forma eficaz?

A tabela abaixo inclui uma lista resumida das tendências externas e internas a serem consideradas quando você realiza uma análise ambiental.

Pense no seu atual empregador e dê uma olhada nesta tabela. Qual é a sua organização em relação a cada uma dessas importantes questões externas e internas? Em relação às questões externas, quais são algumas das oportunidades e ameaças? Em relação às questões internas, quais são alguns dos pontos fortes e fracos?

Como conduzir uma análise de lacunas

Agora que você conhece os problemas externos e internos da organização, pode usar as informações sobre oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos para fazer uma análise de lacunas.

Com uma análise de lacunas, você olha para o ambiente externo em relação ao ambiente interno. Essencialmente, você combina oportunidades e ameaças externas com pontos fortes e fracos internos, para saber se está enfrentando uma situação competitiva ou não, conforme a classificação mais ou menos competitiva na lista a seguir:

  • Oportunidade + Força = Alavancagem. A melhor combinação de fatores externos e internos acontece quando há uma oportunidade no ambiente e uma força correspondente dentro da organização para tirar proveito dessa oportunidade. Essas são direções óbvias que a organização deve seguir. Oportunidade + Fraqueza = Restrição. Em uma situação de restrição, a oportunidade externa está presente; no entanto, a situação interna não é propícia a tirar proveito da oportunidade externa. Na IBM (consulte a barra lateral próxima), essa situação poderia ter ocorrido se a IBM não tivesse os recursos internos para desenvolver software e outros produtos para os dispositivos conectados à rede e componentes especializados. A oportunidade externa ainda estaria lá, mas, sem os recursos internos, não se tornaria um cenário comercial vantajoso. Ameaça + Força = Vulnerabilidade. Nessa situação, há uma ameaça externa, mas essa ameaça pode ser contida devido à presença de forças internas. Se esse fosse o caso na IBM, a empresa não teria sido capaz de tirar proveito de uma nova situação; no entanto, os pontos fortes existentes teriam permitido à IBM continuar operando em outras áreas. Ameaça + Fraqueza = Problema. No pior cenário, há uma ameaça externa e uma fraqueza interna que a acompanha. Por exemplo, na década de 1980, a IBM se recusou a se adaptar às demandas do mercado emergente de microcomputadores (sistemas pessoais de hoje, incluindo desktops, laptops e notebooks). A IBM não tinha capacidade interna para atender às necessidades dos clientes por sistemas pessoais e, em vez disso, continuou a se concentrar em sua força interna: o computador de mainframe. O fraco desempenho da IBM no início dos anos 90 foi uma conseqüência direta dessa situação problemática: a ameaça externa (crescente demanda por sistemas pessoais e demanda cada vez menor por computadores mainframe) teve uma fraqueza interna (falta de capacidade de mudar o foco interno do mainframe para os sistemas e dispositivos pessoais).
  1. BusinessManagementDesenvolvimento de funcionários e gerenciamento de desempenho

Por Herman Aguinis

O desenvolvimento dos funcionários é um componente de um sistema eficaz de gerenciamento de desempenho. Para que o desenvolvimento dos funcionários seja bem-sucedido, é preciso que seja uma atividade conjunta realizada pelo empregado e pelo gerente.

Para isso, o primeiro passo é criar um plano de desenvolvimento pessoal.

Criar planos de desenvolvimento de funcionários

Para ser mais útil, o desenvolvimento pessoal precisa responder às seguintes perguntas:

  • Como posso aprender e crescer continuamente no próximo ano? Como posso me sair melhor no futuro? Como evitar problemas de desempenho que enfrentei no passado? Onde estou agora e onde gostaria de estar em termos de minha carreira?

As informações a serem usadas na elaboração dos planos de desenvolvimento vêm do formulário de avaliação de desempenho. Você pode criar um plano de desenvolvimento com base em cada uma das dimensões de desempenho avaliadas. Por exemplo, se a dimensão de desempenho “comunicação” for classificada como abaixo do padrão, essa área será incluída no plano de desenvolvimento.

Implementar planos de desenvolvimento de funcionários

O supervisor direto tem um papel importante na criação e conclusão do plano de desenvolvimento do funcionário.

Devido ao papel crítico do supervisor direto no processo de desenvolvimento dos funcionários, é uma boa ideia que o supervisor também tenha seu próprio plano de desenvolvimento. Isso ajudará o supervisor a entender o processo da perspectiva do funcionário, antecipar possíveis obstáculos e pontos problemáticos e criar um plano de maneira colaborativa.

Se você é gerente, faça o seguinte se quiser que os planos de desenvolvimento de seus funcionários sejam implementados de forma eficaz:

  • Explique o que é exigido do funcionário para atingir um nível de desempenho exigido Consulte as atividades de desenvolvimento apropriadas Revise e faça sugestões sobre os objetivos de desenvolvimento Verifique o progresso do funcionário em direção à realização dos objetivos de desenvolvimento Oferecer a oportunidade de check-ins regulares e reforçar comportamentos positivos

Para ter sucesso na implementação de cada um dos cinco fatores de sucesso listados, os próprios supervisores precisam estar motivados para apoiar a conclusão dos objetivos de desenvolvimento dos funcionários. Para que isso aconteça, os supervisores devem ser responsabilizados e recompensados ​​por fazer um bom trabalho ajudando seus funcionários a se desenvolver.

Definir e medir o desempenho

O desempenho é uma combinação de duas coisas:

  • Comportamentos e ações: o que um funcionário faz Resultados e produtos: os resultados do comportamento de um funcionário

Você vê as setas criando um movimento circular na figura? Isso significa que comportamentos e ações afetam resultados e produtos e vice-versa. Por exemplo, se um funcionário dedica muito tempo à preparação para uma apresentação (comportamento) importante do cliente, ele ficará satisfeito (resultado). Por sua vez, se o cliente estiver satisfeito (resultado), isso motivará o funcionário a alocar tempo suficiente para as apresentações do cliente no futuro (comportamento).

desempenho combina comportamento e ação

Avalie o desempenho como comportamentos

Para medir comportamentos, primeiro agrupe-os em competências. Estes são grupos de conhecimentos, habilidades e habilidades (KSAs) que são críticos para determinar como os resultados serão alcançados. Exemplos de competências são atendimento ao cliente, comunicação escrita ou oral, pensamento criativo e confiabilidade.

As competências não são diretamente observáveis; portanto, você deve confiar nos principais indicadores de desempenho (KPIs), que são comportamentos mensuráveis ​​que nos dizem até que ponto a competência está presente.

Um indicador é um comportamento que, se exibido, mostra que a competência está presente.

Veja o caso de um professor que ministra um curso on-line. Uma competência importante é a "comunicação". Essa competência é definida como "o conjunto de comportamentos que permitem ao professor transmitir informações para que os alunos possam recebê-las e entendê-las". Por exemplo, um dos KPIs é se o professor é transmitir informações durante horários e datas pré-atribuídos. Ou seja, se o professor não estiver presente na sala de bate-papo durante as datas e horários pré-especificados, nenhuma comunicação será possível.

Outro indicador comportamental da comunicação de competências é se as respostas fornecidas pelo professor abordam as perguntas feitas pelos alunos ou se as respostas são apenas tangenciais para as perguntas feitas.

Avalie o desempenho como resultados

Para medir os resultados, você primeiro precisa responder às duas perguntas a seguir:

  • Quais são as principais responsabilidades - diferentes áreas em que esse indivíduo deve concentrar esforços? Dentro de cada responsabilidade, quais são os objetivos de desempenho esperados - metas que devem ser alcançadas?

As principais responsabilidades são áreas amplas de um trabalho pelo qual o funcionário é responsável por produzir resultados. Objetivos são declarações de resultados importantes e mensuráveis ​​para cada prestação de contas.

Se você gerencia pessoas, precisa se tornar um líder em gerenciamento de desempenho, o que significa que você orienta os funcionários para que o desempenho deles esteja alinhado com a missão, visão, objetivos e estratégias da sua unidade e da sua organização.

Para fazer a transição de gerente para líder de gerenciamento de desempenho, você deve aprender algumas habilidades importantes.

Torne-se um treinador eficaz

O coaching é essencial para o treinamento e desenvolvimento da equipe. É um processo colaborativo e contínuo, no qual o gerente interage com os subordinados diretos e assume um papel ativo e interesse em seu desempenho.

Bons treinadores fazem três coisas: direcionam, motivam e recompensam o comportamento dos funcionários.

Coaching acontece todos os dias. Trata-se de ajudar a corrigir e melhorar qualquer desempenho que não atenda às expectativas. Mas também é sobre desempenho a longo prazo e envolve garantir que o plano de desenvolvimento de cada funcionário esteja sendo alcançado.

Ser coach é semelhante a servir como consultor e, para que o coaching seja bem-sucedido, você deve estabelecer um relacionamento de ajuda.

Você quer ser um treinador eficaz? Em seguida, siga estes fatores de sucesso:

  • Estabeleça um bom relacionamento de coaching. Para que o coaching funcione, o relacionamento entre o coach e o funcionário deve ser confiante e colaborativo. Você precisa ouvir para entender. Você precisa tentar se vestir e ver o trabalho e a organização da perspectiva dele. Você precisa treinar com empatia e compaixão. Esse treinamento compassivo ajudará a desenvolver um bom relacionamento com o funcionário. Verifique se o funcionário é a fonte e o diretor de mudança. Você deve entender que o funcionário é a fonte de mudança e auto-crescimento. Dessa forma, você precisa facilitar a definição da agenda, objetivos e direção do funcionário.

O objetivo do coaching é mudar o comportamento dos funcionários e definir uma direção para o que o funcionário fará melhor no futuro. Esse tipo de alteração não ocorrerá se o funcionário não estiver no assento do motorista.

  • Certifique-se de entender que o funcionário é todo e único. Você deve entender que cada funcionário é um indivíduo único com várias identidades relacionadas ao trabalho e não relacionadas ao trabalho (por exemplo, especialista em redes de computadores, pai, esquiador) e um histórico pessoal exclusivo. Você deve tentar criar uma imagem de seus funcionários completa e rica para que eles tragam todo o seu ser para o trabalho. Será benéfico se você tiver conhecimento da vida do funcionário e puder ajudá-lo a conectar sua vida e suas experiências de trabalho de maneira significativa. Facilitar o crescimento dos funcionários. Seu principal papel é de facilitação. Você deve direcionar o processo e ajudar com o conteúdo de um plano de desenvolvimento, mas não deve assumir o controle desses problemas. Você precisa manter uma atitude de exploração: ajude a expandir a conscientização do funcionário sobre pontos fortes, recursos e desafios. E você precisa facilitar o estabelecimento de metas.

Você precisa entender que o coaching não é algo feito para o funcionário, mas feito com ele.

Dê um feedback eficaz

Dar feedback a um funcionário sobre seu progresso na consecução de seus objetivos é um componente essencial do processo de coaching. O feedback eficaz não se limita a uma análise anual do desempenho dos funcionários.

O feedback inclui informações sobre aspectos positivos e negativos do desempenho no trabalho e permite que os funcionários saibam o desempenho deles.

Feedback positivo

Embora a maioria das pessoas se sinta muito mais à vontade para dar feedback sobre o bom desempenho do que sobre o desempenho ruim, você precisa seguir as práticas recomendadas ao elogiar.

Aqui estão algumas práticas recomendadas que você deve implementar:

  • O feedback positivo deve ser sincero e dado apenas quando é merecido. Se você elogia repetidamente e quando não é merecido, os funcionários não conseguem ver quando é necessária uma mudança de direção. O feedback positivo deve ser sobre comportamentos ou resultados específicos. Você deve fornecer feedback dentro do contexto, para que os funcionários saibam o que precisam repetir no futuro. Ao dar um feedback positivo, você deve tomar seu tempo e agir satisfeito. Não se apresse com as informações. Não dê feedback positivo referindo-se à ausência do negativo. Por exemplo, evite dizer “nada mal” ou “melhor que da última vez”. Em vez disso, os elogios devem enfatizar os aspectos positivos e ser redigidos, por exemplo, como “eu gosto do jeito que você fez isso” ou “eu admiro como você fez aquilo”. "

Feedback construtivo

O feedback construtivo inclui informações de que o desempenho ficou aquém das expectativas. Às vezes, esse tipo de feedback é chamado de "feedback negativo", mas eu prefiro usar "feedback construtivo" porque esse rótulo tem uma conotação mais positiva e voltada para o futuro.

O objetivo de fornecer feedback construtivo é ajudar os funcionários a melhorar seu desempenho no futuro; não é puni-los, constrangê-los ou castigá-los.

Não é fácil dar feedback construtivo. Por quê? Os gerentes temem reações negativas, como os funcionários ficarem na defensiva e até com raiva. Amizades no trabalho podem ser prejudicadas.

O feedback construtivo é mais útil quando o treinamento precoce tem sido fundamental na identificação de sinais de alerta e o problema de desempenho ainda é gerenciável. É provável que o feedback construtivo seja aceito quando é fornecido por uma fonte que usa conversa franca e não pressão sutil e quando é suportado por dados concretos.

Realizar reuniões eficazes de revisão

As discussões para revisar vários aspectos da avaliação de desempenho de um funcionário têm três propósitos importantes:

  • Essas discussões permitem que os funcionários melhorem seu desempenho, identificando problemas e soluções de desempenho para superá-los. Eles ajudam a criar um bom relacionamento entre o supervisor e o funcionário, porque o supervisor mostra que se importa com o crescimento e desenvolvimento contínuo do funcionário e que está disposto a investir recursos, incluindo tempo, para ajudar o funcionário a melhorar. Os líderes de gerenciamento de desempenho usam discussões de revisão como entrevistas de permanência. As entrevistas de permanência concentram-se em descobrir o que faz os funcionários permanecerem na organização e ajudar os gerentes a criar estratégias para aprimorar o envolvimento dos funcionários e reter os melhores desempenhos.

Configurar e separar reuniões de revisão

Como os líderes de gerenciamento de desempenho desempenham essas funções paradoxais, geralmente é útil separar as várias reuniões relacionadas ao desempenho. A separação das reuniões também minimiza a possibilidade de surpresas negativas. Além disso, quando as reuniões são separadas, é mais fácil separar a discussão das recompensas da discussão sobre o futuro desenvolvimento da carreira, o que permite que os funcionários prestem toda a atenção a cada questão, uma de cada vez.

O desenvolvimento eficaz dos funcionários não depende de uma avaliação anual de desempenho; os sistemas de gerenciamento de desempenho podem envolver até seis reuniões formais. Cada uma dessas sessões deve ser vista como uma reunião de trabalho com objetivos específicos, incluindo o seguinte:

  • Inauguração do sistema: uma discussão sobre como o sistema funciona e a identificação dos requisitos e responsabilidades do funcionário e supervisor. Essa discussão inclui o papel da auto-avaliação e as datas em que o funcionário e o supervisor se reunirão formalmente para discutir questões de desempenho.

Essa reunião é particularmente importante para os novos funcionários, que devem ser introduzidos no sistema de gerenciamento de desempenho assim que se tornarem membros da organização.

  • Auto-avaliação: esta reunião envolve a avaliação de si próprio pelo funcionário. Esta reunião é de natureza informativa e, neste momento, o supervisor não julga como o funcionário considera seu próprio desempenho. Esta reunião oferece uma oportunidade para o funcionário descrever como ele vê seu próprio desempenho durante o período em análise. É útil que eles recebam o mesmo formulário de avaliação de funcionário a ser preenchido posteriormente pelo supervisor para que eles possam fornecer auto-classificações usando as mesmas dimensões que serão usadas pelo supervisor. Revisão clássica do desempenho: Durante esta reunião, você discute o desempenho do funcionário, incluindo a perspectiva do supervisor e do funcionário. A maioria dos sistemas de gerenciamento de desempenho inclui apenas esse tipo de reunião. Normalmente, não são agendadas outras reuniões formais para discutir o desempenho. Esta reunião é principalmente orientada para o passado e normalmente não se concentra em como deve ser o desempenho no futuro. Revisão de mérito / salário: durante esta reunião, você discute quais alterações de remuneração, se houver alguma, resultarão como consequência do desempenho do período. É útil separar a discussão sobre recompensas da discussão sobre desempenho, para que o funcionário possa se concentrar primeiro no desempenho e depois nas recompensas. Embora essas reuniões sejam separadas, os supervisores devem explicar claramente o vínculo entre o desempenho do funcionário, discutido em detalhes em uma reunião anterior e as recompensas fornecidas.

Não é provável que as recompensas tenham seu peso real se não estiverem diretamente ligadas ao desempenho.

  • Plano de desenvolvimento: nesta reunião, você discute as necessidades de desenvolvimento do funcionário e quais medidas serão tomadas para que o desempenho seja aprimorado durante o período seguinte. Esta reunião também inclui informações sobre quais tipos de recursos serão fornecidos ao funcionário para facilitar o desenvolvimento de quaisquer novas habilidades necessárias. Estabelecimento de objetivos: Esta reunião inclui o estabelecimento de metas de desenvolvimento para os funcionários, tanto comportamentais quanto orientadas para os resultados, referentes ao período de análise a seguir. Nesse ponto, o funcionário recebeu um feedback muito claro sobre seu desempenho durante o período de revisão anterior, sabe quais recompensas serão alocadas (se houver), entende necessidades e objetivos de desenvolvimento e conhece os recursos disponíveis para ajudar no processo de aquisição de qualquer habilidades necessárias.

Embora seis tipos de reuniões sejam possíveis, nem todas as seis ocorrem como reuniões separadas. Por exemplo, as reuniões de auto-avaliação, revisão clássica de desempenho, revisão de mérito / salário, plano de desenvolvimento e estabelecimento de objetivos podem ocorrer durante uma reunião abrangente, denominada "reunião de revisão de desempenho".

Sequência ideal para reuniões de revisão

Independentemente do tipo específico de reunião, os líderes de gerenciamento de desempenho devem executar várias etapas antes da reunião:

  1.  Dê ao funcionário com antecedência mínima de duas semanas para informá-lo sobre o objetivo da reunião e permitir que ela se prepare.  Bloqueie tempo suficiente para a reunião e organize uma reunião em um local privado sem interrupções.

Seguir essas duas etapas envia uma mensagem clara de que a reunião é importante e que, consequentemente, o gerenciamento de desempenho é importante.

Se várias reuniões forem mescladas em uma “reunião de revisão de desempenho”, a sequência ideal de eventos para essa reunião é a seguinte:

  1.  Explique o objetivo da reunião.  Realize a auto-avaliação.  Compartilhe dados de desempenho e explique a lógica.  Discuta o desenvolvimento.  Peça ao funcionário para resumir.  Discuta recompensas.  Realize uma reunião de acompanhamento.  Discuta o processo de aprovação e recursos.  Realize a recapitulação final.

Se você estiver lidando com o melhor desempenho, use a reunião de resumo final como uma entrevista de permanência, fazendo os seguintes tipos de perguntas:

  • Você já pensou em deixar nossa equipe? Como posso ajudá-lo da melhor maneira? O que você quer aprender aqui? O que você pode aprender aqui que fará você se sentir bem quando voltar para casa todos os dias?

Embora as entrevistas de permanência não garantam que um funcionário importante nunca se mova, elas podem ser muito úteis para identificar os fatores que mais importam para os colaboradores mais impactantes de uma equipe.

Consulte também Como acompanhar após uma sessão de avaliação de desempenho do trabalho.